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黄海川 的博客

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关于我

过去10年我一直是平面媒体圈里的学习者,现在试图成为网络媒体的学习者。以下是我10年来做的主要作业,请大家批阅: 1998年开始从事非公有制经济报道。2001年以记者身份参与《经济观察报》创刊,2002年起任商业评论版组主编,2004年任编委兼公司新闻部及IT新闻部主任,2005年起任经济观察研究院执行院长,2007年兼任经济观察网副总编、经济观察报总编助理。2008年3月-2009年12月参与《投资者报》创办并任编委及总编助理。

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台湾新首富的行事逻辑——专访王雪红  

2011-05-29 11:16:19|  分类: 商业灵感 |  标签: |举报 |字号 订阅

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王雪红登上了台湾首富的宝座,这成为了不小的新闻。实际上,早在2000年的时候,王雪红刚刚创立8年的威盛,其市值就已经超过了老爸王永庆经营了46年的台塑。

而如果我们对王雪红的行事逻辑有所了解,也就更加不会对今天的新闻感到意外了。笔者有幸在2005年北京财富论坛期间专访过王雪红,今天看来,她那时候坚持的东西一点都没有过时(其实,她那时候谈的东西并不是在2005年才想到的,而是她长久以来的行事逻辑)。所以,我把当时的原文贴在这里,希望对博友了解这个新首富有所帮助。 

——访威盛集团董事长王雪红

黄海川

王雪红的传奇故事被不断地演绎,尽管情节大致相同:虽出身名门,却因复杂的家庭关系而于未成年时即随母亲到美国读书;1987年入股姐姐的台湾大众公司;1992年以500万元新台币在一间旧公寓里创办威盛;2000年10月威盛市值超过其父王永庆经营了46年的台塑,她自己也成为台湾最富有的女人;威盛2003年以前以“英特尔强有力的挑战者”闻名,近年巨资打造的“中国芯”也在大陆深入人心;威盛之后,她已投资了30多家公司,平均每年近3家 。

其间缘由,大概是人们对财富的膜拜。但人们没有忘记为商业神话背后的自强不息等人文精神敬礼:她的成功凭藉的并不是父亲的庇荫;台湾半导体“教父”张忠谋是她的忘年交,还有幕僚团队协助她处理投资、挖角等相关事宜;她坚持“带人也带心”的领导风格,但也“看报表、数字,非常精准”。

当然,人们敢于演绎她的故事,也是因为这些故事大多不是她亲口说的;换言之,她的出名也源于她的极度低调。5月的一天,记者坐到了她的对面。最初,她神情的拘谨、语言的乏味不亚于新闻发言人,但是,当问到“决策听谁的”的时候,神采飞扬、举重若轻的“董事长”出现了。

决策听谁的

《经济观察报》:你1992年才成立威盛集团,但资料显示,你到目前已经投资了30多家公司,平均每年投资近3家。这种投资速度是顺势而为还是按部就班?

王雪红:其实我做的投资,大部分都是有风险的。刚开始我们做的是逻辑芯片组,但是,做逻辑芯片组可不可以做到一个技术领导的地位,然后可以有序的经营,永远这样生存下去?好像不行,因为慢慢地,产品会越做越小,功能越来越大。而且我知道逻辑芯片组以后就是CPU,而CPU没有graphics是不行的,以此类推:是不是所有东西都要连在一起做一个东西呢?这是一个很明确的方向。我所做的投资基本上都是跟着这个方向走的。所以,只要方向很清楚,评估这个投资的团队是很好的,RD的东西做得是很好的,我觉得基本上就可以了。

《经济观察报》:威盛是一个技术型企业,很注重自主研发,但我们也注意到,威盛也做了许多收购。如何处理自主研发和购买的关系?

王雪红:我们开始创业到现在的目标就是要做全世界的技术领导者之一。这样最主要的就是创新,我们希望自己的技术能够扎根。当威盛渐渐成熟的时候,我们发觉有很多技术是有必要的,但是门槛非常多,所以我们就开始购买,然后再继续研发一定行。我们曾经购买CPU的技术、GPU的技术,等等。

《经济观察报》:有些技术需要收购,有些需要自己研发,做这个决策的时候你听谁的?

王雪红:我基本上很重要的是做一个领导者,其中最重要的就是对技术要有非常广泛、一定深度的了解,但是决定权是在很多真正在做事情的人手上。还有PM决定的,那我来做判断,比如说他们会说“做这个投资需要三年”,我说“没有问题”。但是这个东西怎么样,也是经过很多RD的主管一起讨论的。

《经济观察报》:比如说参加北京财富论坛这样的决策程序中,哪些是部下做的,哪些是你自己做的?

王雪红:我个人是比较放权。徐滔(威盛中国区行政长)建议来我就来了。很多事情必须要把权利和决定放在你所信任的人上,所以一旦你找到了你可以信任的人,你就可以放手让他们做。当然我会有一些判断。

《经济观察报》:正如你所说,有些项目投资周期是比较长的,有些则较短,另外,很多项目都是相对独立的,董事长层面如何处理不同的研发项目的互动关系?

王雪红:比如说我们有的地方做IP,是一个部门的专利权,而另外一个部门要做产品,这是一个互动。但这个并不那么简单。我们必须要有工程师,能够有我们自己的管理技术,知道这个IP到另外一个部门后怎样整合。我们有管理制度,我并不用人来做这个协调。

我们在2002年的时候对未来方向做了一个预定:system platforme。就是说每一个领域有每一个领域不同的技术,但是这些技术必须都要联系在一起。所以我们威盛走的是如何让世界各地最有效、最节约成本地运作的技术方向。另外就是我们如何把产品做得越精越小,把所有我们的技术能够结合起来,做在里面。我觉得在全世界威盛是少数几个公司可以做到这一点的之一。我们不需要再买一些IP,我们真正可以做到自主,我们可以把所有东西包起来。

《经济观察报》:做大决策时,内地一些企业有智囊团,包括一些研究员、经济学家,可能会有企业内部的高层,你们的情况是怎样的?有没有固定的组织?

王雪红:我们当然外面有很多所谓的顾问,但都是好朋友、在业界非常有名的人,还有某些层面上的领导者,我们经常一起积极的交谈,所以就知道未来的技术是什么。另外,事实上很多的智囊团基本上是在技术层面。对我们而言,很重要的是未来市场是什么样的结构,要跟市场结合,所以也不能完全依靠智囊团。我是说很重要的是对世界的领导者的趋势要有很清楚的了解,自己的市场定位要清楚,自己的RD做到什么样的技术要清楚,才好去判断是不是应该投资。当然你会有很多的好朋友、一些顾问提供宝贵意见。

《经济观察报》:你的父亲在“智囊团”中充当什么角色?

王雪红:我想我的父亲大概是永序智囊,因为从小就一直给我智慧,我终生受用。

《经济观察报》:你哥哥、姐姐在具体决策的时候有没有提供帮助?

王雪红:应该说没有的,我们都是非常独立的。我想买一些企业或者投资一些企业,或者做一些技术的话,他们大概知道得不会比看到报纸早。

《经济观察报》:你投资管理的风格是什么样的?

王雪红:我想我还是说,一个企业领导者最重要的是目标,这个目标要长久,要一致。创业的时候就知道我今天的目标是什么。而且要很正直,要很对得起自己,但是要持久。

同时扮演领导者和变革者?

《经济观察报》:在做投资决策的时候会有一个目标,有些目标可能是你自己设计出来的,有些目标是现成的,比如说英特尔,我们分别称之为开拓型投资和追随型投资。你目前哪种类型的投资多一些,为何会形成这种投资模式?由于旗下不同公司采取的策略不同,比如采取开拓型投资时是行业的领导者或者既得利益捍卫者,采取追随型投资时是行业变革者,你如何同时扮演领导者和变革者?

王雪红:我觉得威盛投资或者做技术都是以开拓为目的,我们不是做追随者,而且我们从来没做过追随者。

当时我们在做逻辑芯片的时候,我们是X86CPU,它(英特尔)的CPU实际做的并不理想,我觉得当时我们是希望我们能够做到底。你看Intel是这么有名的公司,如果我的品质和技术不能够“比较好”的话,没有人愿意买。当然在谋求领导者地位过程中状态有高有低,但是我想我们所做的投资和技术都是以开拓者的心态去做。

《经济观察报》:心态?

王雪红:心态和目标是一样的。譬如说我们的宏达当初做智慧型手机的时候也是没有人做的,现在大陆在做Dopod。现在HP、Dell相关的东西都是我们做的,当初他们来台湾找我们的时候,只有我们一家愿意做。这个技术是不错的,所以我们一向是做开拓者的。

《经济观察报》:心态是开拓的,但是在具体做的时候可能是需要瞄准具体的目标去做的。比如,你们跟英特尔这种关系。威盛以前给大家的印象一直是“英特尔强有力的挑战者”,这种精确的定位给了威盛很大的好处。但我们看见了一个变化,就是2003年你们和英特尔和解了,这意味着威盛的形象定位会在“挑战者”和“捍卫者”之间游离,它需要在经营策略上做巨大转型。过去两年以来,你如何解决这个问题?

王雪红:我一直不觉得我们是挑战者。到目前我们做事情还是做开拓者的心态。追随者是非常辛苦的,别人做出来你再跟上去,你永远都是失败的。

如果他们认为我们在挑战,那是他们的事,跟别人无关。我们专注于我们的目标,一直做领导者,我觉得这样很容易成功。

《经济观察报》:挑战的另一面是合作。很多时候你需要跟它合作,同时你也跟它的竞争对手合作,你在处理他们之间的关系时有什么样的原则?

王雪红:我跟Intel的几任CEO的私人关系都相当好,虽然有一些不愉快,但我相信“就事论事”。他说我们是挑战者,我们就展现自己的实力。

基本上我相信世界上每一个公司都是合作的对象,我不觉得说没有一个公司不是合作的对象。

《经济观察报》:很多中国人听到“IBM”就会想到“蓝色巨人”,你希望用什么词语修饰威盛?威盛的定位是什么?

王雪红:威盛的定位都是很明确的,we are connect,就是说我们是“连接”世界的一个公司,我们的技术是连接的技术,连接人与人之间、机器与人之间的东西,回馈人群也是一个连接。

“富不过二代”

《经济观察报》:你信仰基督教,基督教讲究感恩,感恩这个词对我们来说是利他主义者,但是作为经济动物的企业是应该利己,这看起来很矛盾,你如何解决?

王雪红:我自己在信仰方面跟企业经营是一致的。

我的信仰教导我说要很正直,我觉得这对做一个企业是最重要的:怎么正直地对待属下、对待厂商、对待社会。什么叫做正直?做错事情的时候要承认错误,要赶快纠正,所以这个就是我的信仰,让我随时随地的检讨自己。

另外就是要很积极。勤劳者才有饭吃。再就是回馈,我们不是说只对人感恩,我们要对世界创造者感恩,这个世界的环境要保护,所以基本上威盛做的东西一直在注重能源的节省,比如后来发展出的CPU是最省电的CPU。

《经济观察报》:威盛的企业文化的关键词是什么?

王雪红:正直、积极正向、创新、纪律、客户满意。

《经济观察报》:这跟你刚才说的比较吻合。听说你每天都长跑,长跑和你一直强调的“永序经营”似乎也有相通之处。

王雪红:不是跑得很快,就是慢慢跑的。

《经济观察报》:有一些关节点是需要注意的,比如说长跑过程中会遇到极点,极点以后就会很轻松的往下跑。与英特尔和解是否意味着威盛的极点过去了?

王雪红:我觉得那是一个开始,2003年之前威盛的一些成功、一些困难的地方,都是一个成熟的经历。有了这些经验,我们以后的成长就会更顺利。

我们还要了解各种不同的法律,还要学习怎么样去圆满解决一些事情,如何在管理人才方面更有效率,我觉得在这个时间点威盛就更成熟。这就像长跑,比如说我们上回跑的时候能跑到3个mile、一直不敢跑4个mile,我再慢慢跑一些才敢跑;我现在还不敢跑马拉松,所以要跑一段时间,然后再进步一些,再跑马拉松。

《经济观察报》:中国有句古话“富不过三代”,所以“财富第二代”备受关注。你被认为是王氏家族第二代核心人物,你认为做好“财富第二代”最关键的因素是什么?

王雪红:我觉得实际上“富不过二代”,真的是这样,除非是你自己的创造。我爸爸他从来不给我钱的,但他给我非常好的教育,所以我非常感谢他,我觉得他教育非常正确,就是从大学毕业之后就没有给过我一分钱,所有的创业都是自己来的。

所以我是第一代不是第二代。我觉得这种教育是延续的。教育是第二代,财富是第一代。留钱给子孙是最糟糕的事。

《经济观察报》:我看过一些资料,觉得你对儿子的教育方式和中国大陆的很多父母的教育方式基本是一样的,就是少看电视,多学习,做一个正直的人。你的教育方式和你父亲的教育方式哪个更好?

王雪红:其实我觉得我的教育方式没有我父亲的好。但是他以前基本上从来也不让我们看电视,我们小时候也没有什么电视,也非常鼓励我们念书,最后学钢琴的时候他就给我买了一架钢琴,所以我觉得基本上的架构是一样的。

只是说在独立这方面,因为我父亲是一个从小就把我们放出去的,基本他会常常写信给我们,叮咛这个叮咛那个,而且都是一番大道理,对我跟我孩子来讲,他可能大学之后就会出去独立了,就是没有我那么早。我觉得这个我做得比较失败一点,我希望我儿子应该跟我在一起的时间稍微长一点。因为我爸爸刚把我放出去的时候,我还是想如果在一起长一点多好。

当然,越独立越懂得怎么生存。

《经济观察报》:会不会是因为你很爱你的儿子,但是父亲可能是不够爱你,所以你们处理的方式不一样?

王雪红:不是,父亲对每个小孩都是这样的。他自己从7、8岁就开始工作,现在90岁了还在做,所以他觉得他那么早就开始做、开始奋斗,而且有一定的价值,因而也希望我们能够自己解决事情,我觉得他的想法是对的。

《经济观察报》:刚才你说你不是财富第二代,但你父亲现在已经90岁了,如果有一天他让你接管台塑集团,你会接受吗?

王雪红:他不会的。他会请一个专业的经理人。

这个人一定会是一个在台塑里面已经培养很久、股东能够对他有所信任,而且在这个经营体系里能够把这个塑胶业做的很好的人。

《经济观察报》:万一他让你接管呢?

王雪红:我基本上不会有这种假想,我也不会干塑胶业。我非常佩服他,但是我觉得这是不太可能的,他也非常尊重我。

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